Что я осознал за 20 лет в бизнесе?
20 лет в бизнесе — это не история успеха, а история перезапусков. Лео Шевченко прошёл путь от установки кондиционеров до миллиардной выручки на маркетплейсах — и честно рассказал, что реально работает, а что убивает бизнес тихо и незаметно.
Коротко: о чём эта статья
Это разбор 20-летнего предпринимательского пути — без глянца и мотивационных клише. Кондиционеры, рынок в 4 утра, провал на WB, студии эпиляции, кризис 2014 года и выручка больше миллиарда. Внутри — конкретные уроки, которые применимы к любому малому бизнесу прямо сейчас.
Рано начать — не значит начать правильно
Первый бизнес открылся в 19 лет, в 2003 году, параллельно с учёбой. До этого — официант, промоутер, бармен, менеджер по продажам бытовой техники. Звучит как идеальная биография основателя. Но сам Лео оценивает ранний старт иначе.
Главная проблема молодого предпринимателя — отсутствие насмотренности. Не видишь систему изнутри. Не понимаешь, как строится найм, как работает финансовая модель, как выглядит нормально функционирующий бизнес-процесс. Ты просто делаешь — и набиваешь шишки там, где опытный человек их бы не набил.
Рекомендация звучит неожиданно для человека, который сам начал в 19: сначала поработать в найме. Вырасти по карьерной лестнице. Понять, как устроена система — изнутри, на чужих деньгах и чужих ошибках.
Плюс раннего старта
Нет ограничивающих убеждений. Нет ипотеки, детей, обязательств. Проще рисковать — терять особо нечего.
Минус раннего старта
Нет насмотренности. Не видишь систему, не умеешь нанимать, не понимаешь, как бизнес строится в принципе.
«Бизнес, предпринимательство — это про развитие твоей головы. Потому что если ты умный, у тебя получается, если ты тупой, у тебя получается, но гораздо хуже — через большее количество ошибок и опыта.»
Правда о партнёрстве, которую никто не хочет слышать
Второй бизнес — магазин запчастей на японские праворукие автомобили. Дефицитный рынок, хорошая идея. И первый партнёрский опыт: поездка в ОАЭ с $3 000 на каждого, закупка товара, старт продаж.
Итог закупки: только 20% привезённого оказались востребованы рынком. Остальное осело на складе мёртвым грузом. Но не это стало главным уроком.
Главным уроком стало постоянное ощущение, что работаешь больше партнёра. Это классика — и почти всегда заканчивается одинаково.
Партнёрство имеет смысл только в одном случае: партнёр закрывает твои слабые стороны — приносит ресурсы, компетенции или связи, которых у тебя нет. Всё остальное — «просто потому что мы друзья», «просто потому что муж и жена» — скорее всего, ненадолго.
«Это был мой первый и последний партнёрский опыт в жизни.»
4 года «Дня сурка»: когда занятость — не рост
Производство женской одежды в Кыргызстане, оптовые продажи на московских рынках. Подъём в 4:00 утра, к 5:30 на рынок, торговля до 16:00. Четыре года подряд.
Формально — бизнес. По факту — стагнация. Никакого маркетинга, никакой системы, никакого развития. Одни и те же покупатели, одни и те же поставщики, одни и те же операции по кругу.
«Никакого маркетинга, никакой системы, никакого развития. Только одни и те же покупатели с колясками, одни и те же грузчики, одни и те же китайцы.»
Самооценка этого периода — «4 года стагнации меня как предпринимателя». И это честно. Потому что занятость и развитие — разные вещи. Можно быть очень занятым и при этом стоять на месте.
Единственное, что спасло эти годы от полного нуля: накопился реальный опыт работы с поставщиками, производством, клиентами. Формировался портрет покупателя. Это потом пригодилось — но цена была высокой.
Кризис 2014: от +300 до −300 тысяч за пять месяцев
Конец 2013 года. Оборот около миллиона рублей, чистая прибыль 200–300 тысяч. Всё выглядит неплохо. Февраль 2014 — прибыль ноль. Апрель — минус 300 тысяч рублей.
Постоянные издержки никуда не делись: аренда 350 тысяч рублей за полпавильона плюс зарплата продавца 80 тысяч. Курс доллара удвоился — закупочные цены выросли, покупательская способность упала, маржа испарилась.
Май 2014: долги поставщикам, съезд с павильона, товар переезжает в гараж. В этот момент была попытка устроиться на работу — и провал на собеседовании. Предприниматель с десятилетним опытом не смог объяснить, кто такой торговый представитель и что такое мерчендайзинг.
Оптимистичный сценарий
Всё идёт лучше плана. Что делаем с дополнительной прибылью? Куда реинвестируем?
Реалистичный сценарий
Базовый план. Откуда берётся выручка, какие постоянные издержки, какая маржа.
Пессимистичный сценарий
Выручка падает вдвое. Курс растёт. Что режем в первую очередь? Сколько протянем?
Никто не хочет прорабатывать пессимистичный сценарий. Это неприятно, это кажется «негативным мышлением». Но именно его отсутствие убивает бизнесы в первый же серьёзный кризис.
Муха Елена Георгиевна из Сыктывкара
Лето 2014 года. Гараж с товаром, нулевые продажи, долги. Идея: попробовать оптовый интернет-магазин одежды — в 2014-м такого почти не существовало.
Лендинг сделан на коленке — сам называет его «уродским». Фотографии сделаны на подружках жены прямо в гараже. Цены и описания минимальные. Запущена реклама в Яндекс.Директ.
На следующий день после запуска пришёл первый заказ. Муха Елена Георгиевна из города Сыктывкар — 4 размерных ряда, 4 блузки. Это имя помнят до сих пор.
«Я до сих пор помню этого покупателя. Муха Елена Георгиевна из города Сыктывкар.»
Через два месяца — два менеджера. Через четыре — три менеджера и офис 30 м². Первый офис был 8 квадратных метров без окна: два стола из IKEA, два компьютера, стеллажи с товаром.
Урок этого эпизода не про «просто запусти и посмотри» — хотя и про это тоже. Урок про то, что правильная гипотеза на новом канале может перезапустить умирающий бизнес. Старая модель не работала. Новая сработала сразу — потому что рынок был пустым.
Сдохшая лошадь: студии эпиляции и цена рассеянного фокуса
На пике роста e-commerce бизнеса открылись три студии лазерной эпиляции под брендом «Эпилео». Логика была понятна: лазер стоит 550 тысяч, аренда кабинета дешёвая, нет постоянных закупок товара. С одной точки — 800 тысяч оборота и 250 тысяч чистой прибыли. С трёх — около 750 тысяч чистыми.
Но параллельно основной бизнес — одежда на маркетплейсах — перестал развиваться. Фокус сместился. Энергия, время и управленческое внимание ушли в сторону.
Потом рынок перегрелся. Стоимость привлечения клиента выросла с 350 рублей до 3 500 рублей — в десять раз. Студии были проданы в 2021 году. Недорого.
Это применимо не только к побочным бизнесам. К продуктам, которые перестали продаваться. К каналам, которые перестали работать. К сотрудникам, которые перестали расти. Промедление с выходом всегда стоит дороже, чем сам выход.
Миллиард и осознанное сжатие: рост — не всегда цель
2021 год: фокус возвращается на маркетплейсы, параллельно запускается онлайн-школа для селлеров. 2022 и 2023 — рост обоих направлений. По итогам 2023 года — выручка больше миллиарда рублей.
Следующий год — без бурного роста. Осознанное решение: сужение продуктовой матрицы, сокращение команды. Команда по маркетплейсам уменьшилась вдвое, команда платформы Меркатус — втрое.
Это разрушает популярный миф о том, что успешный бизнес — это всегда «больше, быстрее, масштабнее». Иногда правильное решение — сжаться, чтобы выжить и остаться эффективным.
Зафиксировать падение выручки без паники
Не ждать, что «само рассосётся». Смотреть на цифры трезво и реагировать быстро — пока ещё есть ресурс для манёвра.
Резать расходы — быстро и без сентиментальности
Маркетинг, команда, аренда — всё под ревизию. Непопулярные решения обязательны. Промедление убивает весь бизнес, включая тех, кого ты пытаешься сохранить.
Работать над эффективностью, а не над объёмом
Меньшая команда на меньшем объёме может быть прибыльнее, чем большая команда на большом обороте. Считать прибыль, не выручку.
Проверить гипотезы заново
Рынок изменился. Продукт, канал, аудитория — всё требует переоценки. То, что работало два года назад, может не работать сегодня.
«Если бы я тогда их не уволил, то я бы не сохранил свой бизнес, и текущая моя команда была бы тоже уволена и потеряла бы работу.»
Главный секрет людей с миллиардными оборотами
В бизнес-клубах, где собираются предприниматели с оборотами от миллиарда до ста миллиардов рублей, сидят обычные люди. Не гении. Не везунчики. Не те, кто знает какой-то особый секрет.
Их отличие — в одном принципе, который они поняли раньше остальных и последовательно применяли.
Не в десять раз лучше. Не революционно лучше. Чуть-чуть. Стабильно. На протяжении времени.
«Это всё обычные люди, которые просто когда-то поняли, что нужно создавать продукт чуть-чуть лучше, чем на всём рынке. И этого вполне будет хватать, чтобы делать качественный, хороший и прибыльный бизнес.»
20 лет, десятки ошибок, несколько кризисов, один миллиард выручки — и вывод, который помещается в одно предложение. Это и есть честный итог.
Часто задаваемые вопросы
Стоит ли открывать бизнес в 19–20 лет или лучше сначала поработать в найме?
По опыту Лео — лучше сначала поработать в найме и вырасти по карьерной лестнице. Это даёт насмотренность: понимание того, как устроена система, как строится найм, как выглядит нормальный бизнес-процесс. Ранний старт возможен, но обходится дороже — через большее количество ошибок и потерянного времени.
Когда партнёрство в бизнесе оправдано, а когда нет?
Партнёрство оправдано только если партнёр закрывает ваши реальные слабые стороны — приносит ресурсы, компетенции или связи, которых у вас нет. Партнёрство «потому что друзья» или «потому что семья» — почти всегда временное и заканчивается конфликтом. Первый и последний партнёрский опыт в этой истории закончился именно так.
Что делать, если бизнес уткнулся в потолок роста и оборот не растёт?
Тестировать новые гипотезы и каналы продаж. В истории с маркетплейсами потолок в 2 млн рублей оборота был пробит не оптимизацией старого, а выходом на принципиально новый канал — Wildberries. При этом важно: правильная гипотеза плюс неправильный продукт всё равно даст ноль. Нужно менять и канал, и продукт одновременно.
Как понять, что пора закрыть направление или продать бизнес?
Когда юнит-экономика перестаёт сходиться и нет реалистичного сценария, при котором она сойдётся снова. В истории со студиями эпиляции сигналом стал рост стоимости привлечения клиента в десять раз — с 350 до 3 500 рублей. Рынок перегрелся, модель сломалась. Лучше продать дёшево сейчас, чем потерять всё потом.
Нужно ли сокращать команду в кризис или лучше удерживать людей?
Сокращать — быстро и без промедления, если выручка падает и нет сценария восстановления в короткой перспективе. Промедление убивает весь бизнес, включая тех сотрудников, которых вы пытаетесь сохранить. Команда маркетплейсов была сокращена вдвое, команда платформы — втрое. Это позволило сохранить бизнес и оставшихся людей в нём.
Понравилась статья?
Подписывайся на каналы, чтобы не пропустить новые материалы.
