Что делать в кризис? План спасения бизнеса на маркетплейсах
Рынок маркетплейсов в 2025–2026 году — это не гонка за охватом, а борьба за выживание с прибылью. В этой статье — конкретный план: что сокращать, что считать и где искать деньги, которые уже есть в бизнесе, но заморожены.
Коротко: о чём эта статья
Это разбор антикризисной стратегии для действующих селлеров на Wildberries, Ozon и других российских маркетплейсах. Никакой теории ради теории — только то, что реально работает, когда маржа сжимается, а издержки растут.
Разберём девять конкретных направлений: от сокращения числа площадок и ревизии ассортимента до работы с поставщиками, налоговой оптимизации и операционки в режиме кризиса.
Почему стратегия «расти везде» больше не работает
Ещё в 2024 году логика максимального охвата выглядела разумно: больше маркетплейсов — больше точек касания с покупателем, больше выручки. Омниканальность была мантрой, которую повторяли все вокруг. И она была правильной — но только при наличии ресурсов.
В 2026 году картина другая. Рынок сжимается, комиссии растут, логистика дорожает, конкуренция обострилась. Продавать на пяти площадках одновременно — значит распылять деньги, внимание и время на то, что не приносит соразмерной отдачи.
«Раньше со всех шлейфов рубили, что нужна омниканальность и продавать на разных маркетплейсах. Я этой теории, конечно же, тоже придерживался. Но сейчас немножечко меняется рынок экономический.»
Признать это — уже половина решения. Главная задача сейчас не рост любой ценой, а выживание с прибылью. Это разные цели, и они требуют разных действий.
Сокращение маркетплейсов: где реально зарабатываете — там и работайте
Товары, размазанные по нескольким складам разных площадок, — это плохая оборачиваемость финансов. Деньги вложены, а скорость их возврата низкая. FBS не спасает: гонять водителя ради двух заказов на ПВЗ — нерентабельно по определению.
«Гонять водителя ради двух заказов на ПВЗшку, конечно же, не рентабельно.»
Отдельная статья расходов — продвижение. Реклама на каждом маркетплейсе требует своих инвестиций: алгоритмы разные, аудитория разная, ставки разные. Контент (фото, видео) ещё можно унифицировать, но рекламу — нельзя. Если продаж на площадке мало, вложения в продвижение не отбиваются никогда.
Решение прямолинейное: оставить только те маркетплейсы, где оборачиваемость и прибыль максимальны. Остальные — закрыть или поставить на паузу. Это не поражение, это здравый смысл.
Ревизия ассортимента: ABC/XYZ — это минимум, а не финиш
Большинство селлеров, которые вообще делают аналитику, останавливаются на стандартном ABC/XYZ-анализе товарной матрицы. Это необходимо, но недостаточно. В кризис нужен следующий уровень: анализ прибыльности каждого SKU на каждом маркетплейсе отдельно.
Один и тот же товар может быть прибыльным на Wildberries и убыточным на Ozon — просто потому что комиссии различаются, логистика считается по-другому, а рекламные ставки в категории выше. Именно это и произошло с одеждой: когда Ozon трижды поднял комиссию и подорожала логистика, товарная группа ушла с площадки полностью.
В расчёт прибыльности по SKU нужно включать всё вместе, а не по отдельности:
- Комиссия маркетплейса
- Логистика (туда и обратно)
- Эквайринг
- Хранение на складе
- Реклама и продвижение
Только когда все эти цифры сложены — видна реальная картина. Наглядный пример того, как это выглядит в жизни: 300 000 рублей вложено в продвижение позиции на одном из маркетплейсов. Результат — 50 продаж в месяц и 10 000 рублей прибыли. Окупаемость вложений — 30 лет. Нет, не три года. Тридцать. Именно такие расчёты заставляют принимать решения.
Отдельный вопрос — неликвид. Его не нужно размазывать по всем площадкам в надежде, что «само разойдётся». Нужно выбрать один маркетплейс, где слить будет максимально рентабельно, и действовать целенаправленно.
«Нужно их слить на одном маркетплейсе, где это будет максимально рентабельно и хотя бы немножечко заработать.»
Конверсия выкупа: метрика, которая «губит» бизнес
CTR, конверсия в корзину, конверсия в заказ — важные показатели, и у многих селлеров они в норме. Но есть точка, где деньги утекают незаметно: конверсия в выкуп. Именно об этом говорят аналитики Wildberries на закрытых встречах с продавцами.
Почему покупатель не выкупает товар? Причин несколько, и каждая из них решаема:
Упаковка и доставка
Товар приходит в мятом, повреждённом или непрезентабельном виде — покупатель отказывается. Долгий срок доставки: человек уже купил в другом месте, пока ждал.
Фото vs. реальность
Приукрашенные карточки создают завышенные ожидания. Товар не соответствует — покупатель разочарован и возвращает. Цены можно поднимать, но только в рамках рынка и аккуратно.
Финансовая логика проста и жестока: обратная логистика подорожала, логистика к клиенту подорожала. Каждый невыкуп бьёт по марже дважды — вы платите за доставку туда и за возврат обратно. При высоком проценте отказов бизнес может быть убыточным даже при хорошем объёме заказов.
«Сейчас очень важно концентрироваться на том, чтобы ваш товар выкупался — это одна из самых ключевых конверсий, которая влияет на прибыльность вашего бизнеса.»
Логистика и распределение: локальный товар — выше в выдаче
Логистика в кризис — это не просто статья расходов, это инструмент ранжирования. Маркетплейсы перестают показывать товар в регионе, если его физически нет на местном складе. Исключение — уникальные позиции без конкурентов, но таких единицы.
«Если ваш товар не отгружён в конкретном федеральном округе, в конкретном регионе — он там даже не будет показываться.»
Целевой показатель, к которому стоит стремиться: доля локальных продаж выше 60%. Только тогда появляется реальная экономия на логистике. Механика простая: индекс распределения продаж перемножается на стоимость доставки — и разница между «локальным» и «центральным» складом становится очевидной в рублях.
Три эффекта от правильного распределения стока работают одновременно:
- Выше в выдаче — алгоритм видит, что товар есть в регионе
- Быстрее доставка — покупатель получает заказ раньше
- Выше выкуп — меньше времени на раздумья и альтернативные покупки
Неликвид — это не запас, это замороженные деньги
Деньги, вложенные в неликвидный товар, не работают. Они просто лежат на складе и стоят вам денег каждый день — в виде платы за хранение. При этом те же деньги на банковском вкладе давали бы 15% годовых.
Реальный кейс: селлер из Краснодара — более 1 миллиарда рублей заморожено в остатках одежды. Это не ошибка новичка. Это системная проблема, которая выросла из логики «сезон придёт — разойдётся».
«Это не то чтобы ошибка — это супер гипер ошибка.»
Сезон не спасёт, если рынок уже показал: по этой цене товар не нужен. Единственное правильное действие — маркировать неликвид, принять убыток и продать любым способом. Освободить деньги. Пустить их в оборот. Деньги в движении зарабатывают, деньги на складе — теряют.
Себестоимость: постоянная работа, а не разовая задача
Самая распространённая ошибка в работе с поставщиками — найти одного-двух и работать с ними годами, не проверяя альтернативы. Поставщиков на рынке — тысячи, особенно в Китае. Рынок меняется, цены меняются, качество меняется. Тот, кто был лучшим два года назад, сегодня может быть просто привычным.
Конкретный результат от смены производства — переход с зарубежного на российское дал снижение себестоимости на 16%.
«Вроде бы немного, но на общем объёме это очень большие цифры. И возможно, вся наша прибыль в текущее время.»
Российское производство имеет преимущества, которые в кризис становятся критически важными:
Нет заморозки денег
При заказе из Китая деньги замораживаются на 1–2 месяца. Российский производитель работает быстрее и гибче.
Управление стоком
Можно быстро допроизвести при росте спроса. Не нужно делать большие авансовые закупки «на вырост».
Прозрачность
Расчётный счёт, честный знак, сертификаты — всё в одном контуре. Меньше рисков с документами и проверками.
Ограничение честное: не все товары можно произвести в России. Но там, где это возможно — стоит считать и сравнивать, а не держаться за привычного поставщика по инерции.
Налоги и операционка: два рычага, которые часто игнорируют
Налоговая оптимизация — не серая зона и не дробление. Это использование легальных инструментов, которые государство само предлагает.
При обороте до 60 миллионов рублей в год доступен АУСН — автоматическая упрощённая система налогообложения. Ставка: 8% «за всё про всё». На практике это выгоднее, чем ИП на УСН 6% плюс фиксированные взносы, которые в сумме дают около 5% — но только на бумаге, потому что взносы платятся отдельно и не зависят от прибыли.
Про дробление — отдельный и жёсткий разговор:
«Не нужно дробиться, потому что вас видно. Есть скоринг, есть математика, есть маркетплейсы, которые тоже делятся данными. Очень скоро начнётся волна, когда будут начислять за дробление. Не говорите, что вас не предупреждал.»
Что касается операционки: в кризис собственник должен спуститься из роли стратега-визионера обратно в процессы. Это неприятно, но необходимо. Быть готовым лично закрывать роль менеджера по маркетплейсам или менеджера по рекламе — не признак слабости, а признак трезвости.
Сокращение части команды — болезненное, но иногда единственно правильное решение:
«Лучше сейчас убрать часть и сохранить бизнес, чем потом всех убрать, остаться с долгами, остаться банкротом.»
Обучение в кризис — да, но точечно.
Понравилась статья?
Подписывайся на каналы, чтобы не пропустить новые материалы.
